Корпорация Starbucks строила свой бизнес, противопоставляя себя ресторанам быстрого питания. Однако рецессия и растущая конкуренция заставляют кофейного гиганта находить плюсы в методах работы его бюджетных конкурентов.

Благодаря новой программе повышения эффективности, в которой участвуют более 11 000 кофеен сети в США, барменам больше не придется лазить под стойку за молотым кофе, стоять без дела, пока напиток готовится, или мешкать у витрины с выпечкой.

Starbucks утверждает, что новые методы уже сказываются на прибыли: квартальные результаты компании, опубликованные в прошлом месяце, оказались лучше прогнозов. Тем не менее, некоторые бариста опасаются, что новые требования превратят их в автоматы для приготовления кофе и лишат компанию того, что помогало ей выделяться на фоне других кофейных сетей.

Вдохновителем новой инициативы стал Скотт Хейдон, «вице-президент компании по бережливому мышлению», последователь менеджеров Toyota, которые и разработали систему бережливого производства. С командой из 10 человек он посещает кофейни Starbucks в различных регионах, вооружившись секундомером и популярной на Западе составной игрушкой Mr. Potato Head, которую менеджеры должны собрать и заново упаковать менее чем за 45 секунд.

Хейдон утверждает, что если меньше времени будет тратиться впустую, бариста, или «партнеры», как их называют в компании, смогут уделять больше внимания клиентам и совершенствовать работу Starbucks. «Движение и работа – это не одно и то же. Тридцать процентов времени партнеров занимает движение: им приходится переходить с места на место, тянуться за чем-то, наклоняться», – говорит он.

Если компании удастся сократить время, требующееся работнику для приготовления напитка, говорит Хейдон, компания сможет делать больше напитков, не увеличивая или даже уменьшив штат.

Не все считают принципы бережливого производства панацеей. «Все эти методики повышения эффективности помогают только тогда, когда люди к вам приходят, – говорит Джеффри Бернстейн, аналитик по ресторанному бизнесу в Barclays Capital. – Должна улучшиться экономическая ситуация в целом и вырасти посещаемость, прежде чем эти усилия принесут плоды». Оборот Starbucks в США снизился на 4% в последнем отчетном квартале.

Погоня Starbucks за производительностью демонстрирует, что даже владельцам наиболее популярных брендов приходится пересматривать принципы ведения бизнеса в условиях экономического кризиса. В отличие от тучных лет, компании уже не могут расти, просто-напросто предлагая клиентам все более затейливые продукты и открывая новые торговые точки. Рецессия заставляет потребителей экономить. Апрельский опрос WSL Strategic Retail, участие в котором приняли 1500 человек, показал, что доля людей, увеличивающих сбережения, выросла до 28% с 19% шестью месяцами ранее.

По данным американского министерства торговли, розничные продажи без учета бензина и автомобилей, сократились в июне четвертый месяц подряд. Ритейлеры, ориентирующиеся на верхний ценовой сегмент, реагируют по-разному. Компания Coach Inc., известный производитель кожаных аксессуаров класса «люкс», в июне представила новые сумки Poppy, которые стоят примерно на 20% дешевле большинства сумочек из других коллекций Coach. Сеть магазинов одежды J.Crew Group Inc. недавно открыла первый бутик аксессуаров, продажи которых, как правило, более рентабельны. Универмаги, такие как Saks Inc. и Nordstrom Inc., сокращают товарные запасы.

Из-за изменившихся экономических условий Starbucks придется закрыть 900 кофеен. Кроме того, компания была вынуждена пересмотреть условия аренды и сократить число поставщиков кондитерской продукции. Недавно Starbucks снизила цены на кофе-гляссе стандартного размера и стала предлагать посетителям сэндвичи в паре с напитками всего за $3,95. Усиливается конкуренция со стороны McDonald’s Corp. и Dunkin’ Brands Inc., которые пытаются привлечь клиентов, предлагая им новые дешевые кофейные напитки.

Все крупные сети ресторанов быстрого питания используют те или иные принципы бережливого производства, говорит Деннис Ломбарди, исполнительный вице-президент по стратегиям ресторанного обслуживания в консалтинговой компании WD Partners. Dunkin’ Donuts использует бережливые методы «повсеместно, от производства до организации пространства внутри кофеен и трудовых процессов», говорит Джо Скафидо, отвечающий за инновации в Dunkin’ Brands. McDonald’s от комментариев отказался.

Одна из самых больших статей затрат Starbucks – расходы на персонал кофеен, который обходится компании примерно в $2,5 млрд, или 24% выручки, в год. Когда экономика процветала, Starbucks набирал новых сотрудников, поскольку ассортимент кофеен расширялся. К 28 сентября в компании работали 176 000 человек.

«Мы продолжали добавлять то и это, но нам никогда по-настоящему не приходилось задуматься о том, как оптимизировать работу, – говорит Клифф Берроуз, президент Starbucks U.S. – Бережливый подход помог нам по-новому посмотреть на то, что мы делаем каждый день».

Starbucks не сообщает, сколько удастся сэкономить благодаря новой программе.

Компания опробовала методы бережливого производства еще в прошлом году в Орегоне. «Мне казалось, что работать еще лучше было просто невозможно», – говорит Тара Джордан, управлявшая одной из первых кофеен, где внедрялись новые принципы. По оценкам компании, ее кафе было одним из лучших в стране по скорости обслуживания в окошке, где можно сделать заказ, не выходя из автомобиля. На выполнение одного такого заказа в среднем уходило 25 секунд.

Чтобы показать Джордан, как еще можно повысить эффективность работы, Ким Лэндрет из команды, внедрявшей в Starbucks принципы бережливого производства, принесла игрушку Mr. Potato Head и разложила на нескольких столах в кофейне ее составные части – уши, нос, губы и другие детали.

С помощью секундомера Лэндрет засекла, сколько времени требуется Джордан для того, чтобы собрать «картофельного человечка» и упаковать его в коробку. Процесс занял больше минуты. Затем Лэндрет попросила ее подумать, что нужно для того, чтобы выполнить задание быстрее. Время удалось сэкономить, пододвинув детали ближе друг к другу и изменив порядок сборки. На протяжении двух часов Джордан пыталась усовершенствовать процесс. Ее итоговое время – около 16 секунд. «Это раскрыло мне глаза», – говорит она.

Следующий этап – наблюдение за тем, как готовят напитки в блендере, например, фраппучино. «Я думала, что это лучший участок моей кофейни, – говорит Джордан. – В действительности, я увидела, как много приходится двигаться сотрудникам, чтобы достать вещи, которые всегда оказывались в разных местах. Из-за этого на приготовление одного напитка уходило слишком много времени».

В кофейне убрали все сиропы, кроме самых популярных, и поставили их ближе к месту приготовления напитков. Выяснив, что если украшать напитки взбитыми сливками, шоколадом или карамелью рядом с кофемашинами, на их приготовление уходит больше времени, эти добавки передвинули ближе к той стойке, откуда напитки выдают посетителям. Эти изменения помогли ускорить процесс, занимавший 45 секунд, на восемь секунд. «Только на то, чтобы украсить напиток взбитыми сливками и карамелью уходило шесть секунд», – говорит Джордан.

В общей сложности новые методы помогли сократить среднее время выполнения одного заказа на две секунды – до 23 секунд.

С сентября 2008 года по июнь 2009-го, оборот кофейни вырос на 10%. Компания отмечает, что быстрое приготовление еды и напитков помогает увеличить продажи, поскольку меньше людей уходят, не дождавшись своей очереди.

Сокращение издержек помогло компании получить более высокую, чем ожидалось, прибыль в третьем квартале текущего финансового года. За квартал Starbucks снизила затраты на $175 млн, хотя планировала сэкономить всего $150 млн. Чистая прибыль Starbucks в отчетном квартале составила $151,5 млн, или 20 центов на акцию, против чистого убытка в размере $6,7 млн, или одного цента на акцию, годом ранее. Чистая выручка сократилась на 6,6% до $2,40 млрд с $2,57 млрд годом ранее, поскольку сопоставимые продажи снизились на 5%.

Скорость приготовления напитков – не единственная проблема Starbucks.

В этом году Хейдон был в Нью-Йорке вместе с региональными директорами. В одной из кофеен еще до открытия бариста пришлось около 40 раз пройти туда-обратно, перенося выпечку из одного конца здания, куда ее доставляли, в другой – к витрине с пирожными. А время шло: один час 15 минут. Хейдон и управляющий кафе внесли ряд изменений, в частности подвинув передвижные контейнеры для выпечки к витрине. Аналогичные преобразования в других кофейнях помогли сократить затраты времени на эту работу, в среднем, на полтора часа в неделю.

У новой программы Starbucks есть и противники. «Они пытаются сделать из сотрудников роботов, – говорит Эрик Форман, бариста из Миннеаполиса. – Все это превратит кафе в фабрику. Они хотят контролировать любой наш шаг, чтобы сэкономить каждый цент».

Хейдон говорит, что смысл не в этом. Учитывая, что все кофейни устроены по-разному и поток посетителей у каждой из них свой, будет только лучше, если сотрудники предложат свои собственные решения, считает он. Это особенно важно, говорит и Джон Шук, бывший топ-менеджер Toyota Motor Corp., консультирующий Starbucks по вопросам бережливого производства. Во время работы в Toyota в 1980 – 1990-х годах он внедрял бережливый подход на заводе General Motors, принадлежавшем компании Nummi – совместному предприятию японского и американского автоконцернов.

Starbucks планирует повысить эффективность работы более чем 11 000 кафе в США.

«Большинство компаний фокусируются на сокращении издержек, просто совершенствуя методы работы, а затем внедряя их повсеместно, – говорит Шук. – Имея в распоряжении более 10 000 торговых точек, Starbucks не может действовать так же. Лучше всех разбирается в этом только тот, кто работает в самом кафе».

Раньше бариста в Starbucks мололи кофе на весь день с утра и во многих кофейнях хранили его под стойкой, наклоняясь и зачерпывая новую пригоршню каждый раз, когда нужно было приготовить новую порцию напитков. Отсутствие привычных звуков кофемолки и аромата свежесмолотого кофе – одна из тех вещей, за которые критиковал сеть Говард Шульц, вернувшийся в Starbucks на пост гендиректора в январе 2008 года, чтобы исправить положение дел в компании.

Теперь бариста должны молоть зерна для каждой новой партии напитков, и раз в восемь минут звонок таймера напоминает им, что пора готовить еще кофе. Райан Доббертин, управляющий одной из популярных кофеен Starbucks в центре Чикаго, говорит, что емкости с зернами стоят на стойках, чтобы барменам не приходилась к ним нагибаться. Кроме того, коробки помечены разными цветами, поэтому нужный сорт кофе можно найти, не теряя времени на чтение этикетки. Разноцветные наклейки используются и для того, чтобы быстро различать емкости с соевым и обезжиренным молоком, а также молоком пониженной жирности.

В начале апреля степень удовлетворенности клиентов кофейней Доббертина составляла 56%; к июню она выросла до 76%. Оборот кафе увеличился в апреле – июне на 9%.

Однако не все кафе продвинулись столь далеко. Недавно в другой чикагской кофейне около 7:45 утра закончился кофе. Хейдон в это время наблюдал за двумя работниками у аппарата для приготовления эспрессо, изображая траекторию их движения в виде так называемой «спагетти-диаграммы». Рисунок, который нередко используют сторонники методов бережливого производства, получил такое название, поскольку из-за обилия хаотичных линий напоминает тарелку со спагетти.

Через несколько минут бумага была покрыта беспорядочными линиями – от эспрессо-машины к раковине, к холодильнику и обратно. Покачав головой, Хейдон заметил: «Мы ведем бесконечную погоню за совершенством».